世界最盈利公司的创新定价策略
通常我们说，价格由市场决定。那么市场又是谁呢？价格是企业的生命线，价格战究竟是一场什么样的战争？被忽视的定价是怎样撬动市场的？这不仅仅是数学问题，更像一部厚重的心理学，作者提出九大创新定价策略，通过大量真实案例，揭秘最盈利公司的创新定价策略.
荐 语
通常我们说，价格由市场决定。那么市场又是谁呢？
价格是企业的生命线，价格战究竟是一场什么样的战争？被忽视的定价是怎样撬动市场的？
这不仅仅是数学问题，更像一部厚重的心理学，作者提出九大创新定价策略，通过大量真实案例，揭秘最盈利公司的创新定价策略。
由于作者中一位是华人，也许就是中国国籍，书里面的中国商业案例，和全球市场视角都比较客观，也使这本书的内容更适合中国市场情况。
作 者 简 介
[美] 贾格莫汉•拉古
宾夕法尼亚大学沃顿商学营销系主任。其研究领域包括新产品定价，价格折扣，优惠券策略，店铺品牌，零售，销售人员薪酬，以及分销渠道管理。曾担任一些知名公司的策略咨询，如惠氏公司、美敦力公司，华纳家庭娱乐等。
张忠
宾夕法尼亚大学沃顿商学院营销学教授，中欧商学院、长江商学院资深教授。其研究领域包括价格收益模式研究，目标定价策略，零售管理，工程造价，以及定价策略。曾在中国为众多企业高管讲授定价策略，如搜狐，中信银行，新东方，工商银行，中国电信，首都机场集团，熔盛集团，中组部企业家培训项目等。
试 读
以下内容为《让顾客自己来定价》一书精华解读的部分内容，成为樊登读书会APP的VIP会员即可获得全部解读内容。
以下内容供广大书友们学习参考，未经允许不可用作商业用途。
目 录
一、为什么应该看这本书
二、常见定价误区
三、定价：拉动利润的最佳杠杆
四、意愿定价：看着给吧
五、零定价：免费的诱惑
六、价格战：决战盈亏平衡点
七、微定价：小价格大收益
八、自动降价：零售商的定价之道
九、动态定价：定你自己的价格
十、订购式定价：提升营销盈利能力
十一、重视营销盈利能力
十二、差异化定价：势利的溢价
十三、绩效定价：好用再付钱
十四、让你的客户自己定价吧
正 文
一、为什么应该看这本书
在经过很长一段时间播种、施肥、种植后，当快要收获时，农民绝不会说：“到了收获的季节，我们万事大吉啦！”然后随随便便收割了事。相反，他会更加起早贪黑，以确保最后真正的丰收。
定价之于企业，就好像收割之于农民。但是大量的企业在定价时却相当随意，本书的作者估计：在定价问题上，估计只有8%的美国企业算得上经验丰富。
很多企业说价格不是我们决定的，而是市场决定的。这是典型的错误，这个想法把宏观经济的概念误用到了微观经济层面。
这本书中研究了9大创新定价策略，包括麦当劳、迪斯尼、长虹电视、格兰仕微波炉这些在定价方面有所建树的企业都成为了研究对象。
二、常见定价误区
误区一：简单成本加成
首先算出成本，之后在平均成本的基础上加上一定的利润，就是最终售价了。
这个方法的优点是：1.简单；2.看起来公平；3.财务上谨慎。
但缺陷同样明显：简单就好吗？
丝巾的成本很低，但贴上爱马仕的标签就比中国原产的要高10倍。甚至销量也要高。为了简单损失10倍利润，值得吗？
同样，这种方法也并不公平。对创新者进行奖励才是公平的，允许高价激励人们去解决难题，从长期看会给整个社会带来福利。从财务上看也并不安全，因为成本和销量有关，如果销量达不到，成本就会上升导致亏本。销售人员为了提高销量会提议降价，同样导致不安全。
成本加价法最大的问题就在于它是一个封闭、内向的定价方法，它会将企业与顾客隔离开来，忽略了详细市场研究的重要性。
误区二：效仿竞争对手
这种方法简单地考察一下市场上的价格，然后在竞争对手的价格上加一点或者减一点。
竞争导向定价法最大的问题是，它会让价格决策者陷入消极被动的状态。管理者会完全被这种方法所控制，而忘记自己定价的职责。
尤其是当竞争对手也这样做的时候，“双镜效应”发生时，这个产业价格就会与市场需求失衡。当年波音和空客价格竞争的时候，波音737卖到了1900万美元一架，而它的盈亏平衡点是2200万美元。
误区三：视消费者而定
按照这种定价方法，企业首先要对消费者进行评估，判断每个消费者愿意支付的价格，然后按照最大支付意愿进行定价。
理论上这样做能够在扩大销量的同时获得最好的边际利润。然而这种定价方法的一个明显缺陷是，它会不可避免地让被收取高价的那些顾客逐渐疏远。最坏的结果是消费者最后被训练的拥有强大的讨价还价能力。最终，把好顾客变成坏顾客。
美林证券前CIO拥有一个“百万咖啡杯”。原来，当IBM的销售员来拜访的时候，他就会把一个IBM竞争者的咖啡杯放在桌子上。这个销售人员就会将每台大型设备的价格砍掉一百万美元。
买卖双方都将精力集中在交易本身，而非建立合作关系。
